Meu artigo "A governança e a prevenção de riscos" foi atualizado e republicado pela Revista Boletim Econômico - Tracker FECAP - de março de 2019, da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado.

Ficou ótima a diagramação.

Deem uma olhada nas páginas 38 a 43 em Boletim economico - Tracker FECAP

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A governança e a prevenção de riscos

Por Sérgio Diniz, MBA, presidente da Triple A – Advisor, Conselheiro de Administração e Conselheiro Fiscal certificado pelo IBGC, membro do IBEF SP e do Comitê de Governança da ABEINFO

O Brasil precisa aprender com as lições do passado, pois quem não aprende com seus erros, está fadado a repeti-los, diz o ditado. É muito triste, mas foi o que vimos na tragédia recente em Brumadinho – MG.

Além da experiência na gestão de riscos de empresas privadas, tive a oportunidade em minha carreira de ser diretor estatutário de instituição financeira, responsável pela gestão de riscos e pela criação e presidência de Comitê de Auditoria. No caso de instituições financeiras, que não serão abordadas neste artigo, o BACEN (Banco Central do Brasil), estabeleceu de forma muito clara as responsabilidades dos administradores sobre a gestão dos riscos (mais recentemente através da Resolução Nº 4.557, de 23 de fevereiro de 2017), mas o assunto ainda está em processo de maturação nas empresas em geral.

Os desastres em Minas Gerais (Mariana e Brumadinho) já ocorreram, lamentável. Então, o que podemos aprender com isso? Há muitas lições, mas aqui vamos nos concentrar em como uma boa governança, a qual inclui um “compliance” adequado e ativo, bem como o gerenciamento correto de riscos, pode ajudar a evitar tais tragédias. Espero que possamos dar pistas de como outros desastres preveníveis não venham a ocorrer, ao menos naquilo que está sob o controle ou gerenciamento das organizações, sob a perspectiva da Governança.

1 – Governança Corporativa e gerenciamento de riscos

A gestão de riscos, sejam de qualquer natureza (operacional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmica, social e ambiental) é aspecto inerente à gestão dos negócios e à Governança, portanto não há como dissociá-las. Segundo as boas práticas de gestão (grifos nossos):

“Os riscos a que a organização está sujeita devem ser gerenciados para subsidiar a tomada de decisão pelos administradores. Os agentes de governança têm responsabilidade em assegurar que toda a organização esteja em conformidade com os seus princípios e valores, refletidos em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos regulatórios a que esteja submetida. A efetividade desse processo constitui o sistema de conformidade (compliance) da organização... competindo ao conselho de administração a aprovação de políticas específicas para o estabelecimento dos limites aceitáveis para a exposição da organização a esses riscos. Cabe a ele assegurar-se de que a diretoria possui mecanismos e controles internos para conhecer, avaliar e controlar os riscos, de forma a mantê-los em níveis compatíveis com os limites fixados.”¹

Enfim, o conselho deve se certificar de que há um sistema de identificação e gerenciamento de riscos, alinhado à estratégia². A responsabilidade é em última instância do conselho, mas a operacionalização cabe à diretoria (grifos nossos):

“A diretoria, em conjunto com o conselho de administração, deve desenvolver uma agenda de discussão de riscos estratégicos, conduzida rigorosamente ao longo de todo o ano, de tal forma que supere os paradigmas e vieses internos... Além da identificação de riscos, a diretoria deve ser capaz de aferir a probabilidade de sua ocorrência e a exposição financeira consolidada a esses riscos, incluindo os aspectos intangíveis, implementando medidas para prevenção ou mitigação dos principais riscos a que a organização está sujeita.”¹

Ou seja, não há como a gestão, seja o conselho ou a diretoria, se eximir de sua responsabilidade sobre a existência de adequada estrutura para o monitoramento e gestão dos riscos.

De qualquer forma, a Governança vai muito além das leis e envolve aspectos mais subjetivos, mas nem por isso menos relevantes, como a ética, boas práticas de gestão, responsabilidade social e prestação de contas aos stakeholders, nas quais não existe espaço para eximir responsabilidades.

2 – Riscos: conceitos, classes e sistemas de mitigação

Não pretendemos de forma alguma exaurir este profundo tema, mas muito mais pincelar alguns aspectos que julgamos relevantes. Para começar, vemos a seguir uma ótima definição sobre riscos empresariais (grifos nossos):

“Dado que o risco é inerente a qualquer atividade empresarial, cabe às empresas o gerenciarem com vistas a assumir riscos calculados, reduzir a volatilidade dos seus resultados e aumentar a previsibilidade de suas atividades e se tornar mais resilientes em cenários extremos. A eficácia no seu gerenciamento pode afetar diretamente os objetivos estratégicos e estatutários estabelecidos pela administração – e, em última análise, impacta a longevidade da organização.” ⁴

De fato, no caso de Brumadinho a empresa envolvida, a Vale, sofreu reflexos imediatos após o acidente³: anuncio da redução de 10% da produção anual, encerramento de atividades em barragens à montante e relocação de cinco mil trabalhadores, entre diversos outros impactos, como bloqueio de valores na casa de bilhões e queda vertiginosa e bilionária das ações, além de prováveis ações na justiça por parte de acionistas minoritários e até investidores externos³. Ou seja, os objetivos estratégicos foram afetados e até rumores sobre a continuidade da empresa circularam, ainda que precipitados. O risco reputacional se materializou da pior forma possível.

Os riscos, em geral, podem ser classificados em três grandes categorias, conforme quadro abaixo⁵:

Modelo de Classificação de Riscos
Categorias de Risco	Objetivo da Mitigação dos Riscos	Modelo de Controle
Categoria I          Riscos controláveis, sem benefícios estratégicos	Evitar ou eliminar ocorrências	Modelo de cultura e “compliance” integrados: sistemas de valores e crenças; sistemas de regras e limites; modelos operacionais padrão; controles internos e auditoria interna.
Categoria II         Riscos tomados por retornos estratégicos superiores	Reduzir a probabilidade e custo de impacto eficientemente	Sistemas e especialistas independentes; sistema de facilitadores independentes; sistemas especialistas embutidos.
Categoria III       Riscos externos, não controláveis	Reduzir o custo do impacto eficientemente caso o risco ocorra	Antever os riscos: avaliações de "tail-risk"(*); testes de estresse; planejamento de cenários; "jogos de guerra".
Fonte: “Managing Risks- The Art of the Impossible?”, Anette Mikes, DCP, Harvard Business School, July 17, 2013 (*) Técnica de gestão de riscos em portfólios de ativos, popularmente conhecida como a probabilidade
de ocorrência de eventos raros.

Não temos como saber exatamente qual a estrutura de controle no caso Brumadinho sem acesso a mais dados, mas vamos assumir que pertença à Categoria II, ou seja, riscos conscientemente tomados para atender à estratégia e aos retornos esperados. Até aí, sem problemas, desde que sejam implantadas as mitigações de risco (redução da probabilidade e do custo do impacto) e os devidos controles sejam implementados.

Quanto aos controles, pelas notícias preliminares, nos pareceu ter havido uma alta dependência de especialistas independentes, justamente os primeiros a serem presos³ (e posteriormente soltos, ao menos até o momento em que escrevemos este artigo). Na opinião de autoridades sobre gerenciamento de riscos⁵, normalmente o uso intensivo de especialista se aplica a atividades de inovação tecnológica, em ambientes complexos e desenvolvimento caro, como na indústria aeroespacial.

Já para casos de indústrias mais tradicionais, como em energia e redes de águas e saneamento, em que há relativa previsibilidade e ambiente de mercado e tecnológico estáveis e que nos parece uma comparação mais adequada com a atividade de mineração, a recomendação dos especialistas em riscos é de uso de um sistema de facilitadores⁵. Nesses casos, os riscos surgem majoritariamente de ações operacionais aparentemente desconexas em uma organização complexa e se acumulam gradualmente, podendo permanecer imperceptíveis por longos prazos, até que tais riscos se manifestem.

Nessas situações é difícil para uma área funcional isolada ter todo o conhecimento para o gerenciamento dos riscos que estão espalhados por diversas outras funções. Então, o recomendado⁵ é o estabelecimento de um grupo relativamente pequeno que centralize e colete informações das diversas áreas, aumentando assim a conscientização das diversas gerências através da organização e provendo um quadro mais completo do perfil de riscos da companhia. Isso requer processos e compliance robustos, um monitoramento completo a todo instante e não uma dependência de laudos pontuais de especialistas.

O terceiro modelo de controle, de especialistas embutidos⁵, normalmente se aplica melhor a empresas com alta volatilidade nos ativos, como bancos de investimento: não entraremos em mais detalhes neste artigo.

3 – Os administradores à luz da Governança

Em primeiro lugar, gostaria de nos situar no que pesa a responsabilidade dos administradores de forma geral, à luz da boa governança, relativamente a um dos fundamentos de governança que é o processo de tomada de decisões. Segundo as melhores práticas (grifos nossos):

“No exercício da governança corporativa, os temas tratados muitas vezes são subjetivos e ambíguos, o que demanda dos agentes de governança forte capacidade de avaliação, fundamentação e julgamento. A consideração do perfil de risco, o entendimento dos papéis dos agentes de governança e o uso de critérios éticos são essenciais para que sejam tomadas decisões mais equilibradas, informadas e refletidas.

Na tomada de decisão, deve-se levar em conta simultaneamente o grau de exposição ao risco, que deve ser definido pela organização, e a prudência necessária, evitando-se os extremos tanto de um quanto de outro.” ¹

E quem são esses administradores? Quanto à indicação de conselheiros, que são de fato responsáveis pela administração e, de forma simplificada, os representantes dos acionistas, o IBGC recomenda¹ (grifos nossos):

“Os sócios devem indicar candidatos para os conselhos de administração e fiscal que demonstrem possuir, além de alinhamento com valores e princípios da organização, competência técnica, experiência e reputação ilibada, bem como capacidade de atuar de maneira diligente e independente de quem os indicou.”

Os conselheiros de administração, tem por responsabilidade zelar, entre outras coisas, por todo o processo de governança da organização: “Além de decidir os rumos estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios.” ¹

Agora que nos situamos sobre quem são os administradores e quais são suas principais responsabilidades: a responsabilidade sobre riscos é deles? Sim, sempre é dos administradores ao final das contas, de acordo com os princípios de Governança. Mas tão responsável quanto é quem fez a escolha dos administradores, ou seja, seus acionistas, que devem compor um Conselho diversificado: “A diversidade de perfis é fundamental, pois permite que a organização se beneficie da pluralidade de argumentos e de um processo de tomada de decisão com maior qualidade e segurança.” ¹.

Veja também o que já comentamos na seção 2, sobre a excessiva dependência de especialistas independentes. Em outras palavras, pouco adianta a empresa receber laudos técnicos se no Board não há capacidade de avaliar os riscos expostos. Lembremos do ilustre caso da compra pela Petrobras da refinaria de Pasadena (recém-vendida, com grande prejuízo), em que a administração alegou que não tinha conhecimento suficiente para avaliar o parecer do então diretor Ernesto Cerveró. Ignorância não serve de desculpas para eximir responsabilidades da alta administração, pois a mesma tem a prerrogativa de solicitar apoio técnico adicional quando necessário. Mesmo porque o Conselho e diretoria devem ser partes integrantes do processo de gestão de riscos:

“Os processos e atividades que envolvem o GRCorp (modelo de gerenciamento de riscos corporativos), bem como o seu monitoramento, devem ser exercidos: i. Pelos diversos agentes dos órgãos de governança, incluindo o CA (Conselho de Administração), o comitê de auditoria e demais e comitês de assessoramento (como o comitê de gerenciamento de riscos ou outros que discutam temas técnicos específicos), a diretoria e o conselho fiscal, quando aplicável. Caso a organização não possua um CA, essa atribuição será exercida pelo(s) sócio(s)...”⁴

O bom administrador deve assumir certo nível de conservadorismo e não deve aceitar e tem a prerrogativa de renunciar quando recebe uma tarefa acima de suas competências ou recursos disponíveis⁷, sendo que no caso de conselheiros, estes podem inclusive manifestar sua discordância de forma expressa nas atas de reuniões, resguardando-se  quando necessário.

4 – Algumas conclusões e pontos para reflexões

O gerenciamento de riscos não é o gerenciamento de estratégias, pois deve focar nos aspectos negativos, naquilo que pode dar de errado, ao invés das oportunidades e sucesso⁵. Segundo Bob Simons⁶, uma boa estratégia se baseia no “focus on failure”, ou seja, focar naquilo que pode e por vezes dá errado, aonde não podemos falhar, focar naquilo que não pode dar errado de forma alguma. Olhar o reverso, justamente aquilo que não desejamos que ocorra. Parece-nos que demasiadas empresas ainda tratam o risco apenas como uma oportunidade, como se fosse mais uma estratégia (economia de custos, aumento de resultados etc.), sem considerar adequadamente os cenários negativos.

Os problemas não ocorrem somente em empresas que tem a participação do governo. Mesmo nas empresas privadas, de acordo com pesquisa da consultoria KPMG feita com 900 membros de conselho de 41 empresas no mundo, verificou-se o seguinte sobre questões ambientais, sociais e de governança (sigla ESG – Environmental, Social & Governance, em inglês)⁸:

•       Menos de um em cada dois conselheiros consideram que questões de ESG melhoram o desempenho das companhias.
•       Um dos principais fatores que chamam a atenção das empresas é o risco reputacional (54% responderam que era foco). Mas nos parece que nem ocorreu isso no caso Vale.
•        As companhias tem dificuldade em integrar ESG no processo de gestão.

Algumas outras questões para reflexão:

•            Sua empresa ou organização possui uma forte cultura de riscos? ⁵
  ·       E uma política de apetite para risco que seja bem compreendida por todos os membros da organização? ⁵
  ·    Qual foi última vez em que algo foi interrompido pela sua organização por ter sido considerado demasiado arriscado? ⁵
  ·       Sua organização possui diversidade em seu Conselho, de forma que a administração irá exercer a requerida “forte capacidade de avaliação”?
  ·   Como será que nós, como sociedade, mas antes e principalmente como indivíduos, podemos contribuir mais para que tais erros não aconteçam?

Espero que este artigo seja de ajuda e venha ao encontro à última questão acima.

Bibliografia

¹ “Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa”, 5ª edição, IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2015.

² Artigo “Como os conselheiros podem contribuir no monitoramento da execução da estratégia das empresas”, Sérgio Diniz, IBEF SP, 28 de julho de 2017.

³ Jornal “O Estado de São Paulo”, edições de 30 e 31 de janeiro e de 1 de fevereiro de 2019

⁴ “Gerenciamento de Riscos Corporativos - Evolução em Governança e Estratégia”, Cadernos de Governança Corporativa, 19, IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2017

⁵ Material “Managing Risks- The Art of the Impossible?”, Anette Mikes, DCP, Harvard Business School, July 17, 2013

⁵ Artigo “Managing Risks: a New Framework – Smarts companies match their approach on the nature of threats they face”, por Robert S. Kapplan e Annette Mikes, Harvard Business Review, Junho de 2013 (reprint R1206B)

⁶ “Seven Strategy Questions: a simple approach for better execution”, Robert L. Simons, Harvard Business Review Press, 2010.

7 Artigo “Riscos profissionais dos executivos na relação com acionistas”, Sérgio Diniz, IBEF SP, 13/2/2017.

⁸ Brochura “ESG, risco e retorno”, ACI Institute, KPMG, 2018

“Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” (série de cadernos de governança corporativa, 3), Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; São Paulo, SP: IBGC, 2007

RESOLUÇÃO Nº 4.557, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2017, do Banco Central do Brasil

Este artigo teve sua primeira versão publicada pelo IBEF SP em 18/02/2017, clique aqui clique aqui

Resultados das Eleições e união por um Brasil melhor

Caros amigos e colegas, independentemente do voto,

A eleições acabaram, mas nossa tarefa só começou. Temos que, em conjunto, ajudar a reconstruir o Brasil. Eis aqui minhas reflexões, a seguir.

Acabamos de sair de um período turbulento, com a saída da Dilma e o governo sem apoio popular do Temer. A economia ainda não se recuperou e ficou clara a divisão da população entre duas propostas completamente diferentes de governo.

Nem sempre a opção que nos foi oferecida, por ambos os lados, representaram nossos anseios: tivemos que escolher, outros preferiram anular ou ainda votar em branco. Cada um conforme o melhor de sua consciência. Eu mesmo não me senti representado por nenhum dos dois candidatos, mas ao final, por falta de melhor opção, fiz minha escolha e me entreguei a ela.

Espero que os amigos e colegas que também votaram no candidato vencedor façam como eu: buscar valorizar o que o candidato tem de melhor (ex. desvinculação com grupos corruptos, proposta de crescimento do país com redução de gastos públicos), mas sem nos iludirmos sobre seus defeitos, os quais devemos vigiar e cobrar, com um apoio construtivo mais crítico. E, mais importante, respeitar os amigos, colegas e familiares que tiveram outra escolha (podemos e devemos criticar idéias, mas com respeito às pessoas), e juntos, caminharmos para a construção de um país melhor.

Espero também que os amigos e colegas que não escolheram o lado vencedor tenham a humildade de reconhecer (como alguns já fizeram) que a outra parte perdeu porque errou e vem errando demais: não trouxe propostas novas e permaneceu junto às velhas alianças que destruíram o país, pela incompetência ou corrupção. Muitos de vocês sabem disso, mas entendo perfeitamente o porque de não votarem em um candidato cujos valores são opostos aos seus. Mas espero também que possam superar a campanha, que já passou, e buscar junto conosco construir um novo país. Se não for possível através do apoio ao novo presidente, que o seja através de uma oposição respeitosa e construtiva, pensando sempre primeiro no Brasil, como um todo.

Já vimos que o candidato vencido, e seus aliados, já começaram dando mau exemplo: deixando de reconhecer que perderam e já se colocando numa postura desconstrutiva, com ameças, com ódio. Já vimos isso no mandato de Fernando Henrique, quando os mesmos grupos fizeram uma oposição raivosa (e depois dizem que o ódio pertence ao lado oposto) e votaram sempre contra tudo que beneficiasse o país, apenas pelo fatos das propostas terem origem no outro lado.

Chega de "nós" e os "outros", todos somos brasileiros e quem de fato o é, apoiará o que for melhor para o país, independente da origem da proposta. Não se deixem contaminar pela raiva, mas pelo amor, amor ao Brasil e pelos irmãos sob o mesmo sol!

Abraço a todos,

Sérgio Diniz

ELEIÇÕES 2018 – MINHA HUMILDE CONTRIBUIÇÃO

Aos amigos que também estão confusos e não sabem em quem votar, minha solidariedade: está muito difícil encontrar candidatos sérios, e ainda mais, partidos! Vivemos um momento terrível na política brasileira, é fato.

Mas o desencanto e a decisão de não votar não ajudarão em nada, muito pelo contrário. Então, me sinto na obrigação de me posicionar.

Para a presidência está muito difícil, e confesso que não tenho candidato de coração, vai ser na base do voto útil mesmo, infelizmente. Mas divido EM QUEM NÃO VOTAREI, de forma alguma: Lula/Haddad e Ciro Gomes (afora os óbvios, como Boulos), representantes do caos, atraso e desastre. Entre os outros tenho minhas preferências, desde os que mais me agradam até aqueles em que votaria somente em último caso. Triste, não?

Então, este é o ponto. Se não mudarmos as estruturas, teremos sempre candidatos ruins. Temos que modificar os alicerces, para banir o “toma-lá-dá-cá” e outras incongruências estruturais do estado brasileiro, fazer uma verdadeira reforma político-econômica. Nesse sentido, cheguei às seguintes conclusões-base, entre outras:

- O formato da política e notadamente dos partidos atuais não permite a defesa do melhor interesse da nação, com raríssimas exceções, porém pouco representativas ainda.

- Então, qual a saída? Entendo ser a escolha de candidatos, de pessoas, nas quais temos confiança e verificamos não terem ligações umbilicais com o sistema atual e que estejam comprometidas com valores fundamentais e mudanças estruturais.

- Mudando a base da política, através de representantes dignos e redução dos fisiologistas e corruptos (a eliminação é utópica), teremos em alguns anos uma base mais sólida para promover as reais mudanças na estrutura político-partidária do país.

Nesse sentido, fiz meu trabalho de casa, juntamente com outros amigos engajados na mesma causa, e venho a recomendar dois candidatos, que acredito serem algumas das sementes para essa mudança:

- DEPUTADO ESTADUAL: REINALDO ALGUZ – 43363

- DEPUTADO FEDERAL: ENRICO MISAI - 4336

Já sei... “Partido Verde?”. Como disse, esqueça o partido, vote nas pessoas sérias, independente de sua filiação, que é um “mal necessário”, por enquanto, como já disse anteriormente. Se não acredita neles, acredite em mim.  O Deputado Reinaldo, candidato à reeleição, tem a ficha limpíssima, pode checar. O candidato Enrico é jovem, sem nenhum vício anterior na política, verdadeira renovação. 

Mas vale ter sua própria opinião. Dê uma olhada no site deles, https://www.unidosfazemosmais.com.br/projeto , onde eu gostaria de destacar dois compromissos fundamentais, entre diversos outros que não constam no material:

- VALORES: a defesa da vida.

- MUDANÇAS: a reforma política.

Se tiver interesse em conhecer em detalhes a plataforma deles fale comigo!

Que Deus nos ajude nessa empreitada de arrancar o mal do coração da política brasileira e termos uma sociedade mais justa e humana no futuro.

Cordialmente,

Sérgio Diniz

Sérgio Diniz é um dos destaques da AGRC, na vice-liderança em sua categoria no torneio Retrospectiva ABGS

AGRC tem a maior delegação do torneio Retrospectiva ABGS, nesta 5ª feira, no CCSP

Equipe da AGRC lidera ranking de duas categorias e pode conquistar número recorde de medalhas

A Academia GolfRange Campinas, um dos principais parceiros da ABGS, compete com 13 jogadores, a maior delegação do torneio, entre os 29 clubes de seis estados que participam da competição (São Paulo, Ceará, Pernambuco, Paraná, Minas Gerais e Bahia) na Retrospectiva ABGS 2017 – São Paulo, torneio que encerra a temporada paulista da Associação Brasileira de Golfe Sênior. Depois da AGRC, a maiores delegações são do PL Golf Clube, com sete integrantes, e Arujá GC, com seis.

O torneio desta quinta-feira no Clube de Campo terá saídas simultâneas (shot gun) às 8h30 e vai terminar com almoço de confraternização, onde a estrela será o já tradicional Bacalhau à Brás, sorteio de brindes, entrega de prêmios do torneio e para os melhores do Ranking Estadual de São Paulo de 2017. O torneio também vale para os rankings scratch sênior e pré-sênior da Federação Paulista de Golfe, que premia o pódio dessas categorias com medalhas de ouro, prata e bronze.

Destaques – Pela AGRC, os destaques são Renato Santana, líder no ranking dos seniores de índex de 23,1 a 32, com Luiz Sardinha em terceiro; e Alexandre Bafero e Sergio Diniz, que fazem dobradinha no ranking da pré-sênior de 23,1 a 32. Roberto Gomez, o mais premiado amador da história do golfe brasileiro, joga em casa como favorito ao título sênior (55 anos ou mais) scratch, mas vai enfrentar um forte grupo de jogadores, onde se destacam os dois que mais ganharam títulos na temporada: Shozo Karasawa, do Vista Verde, e Hideaki Iijima, do PL. A eles se somam Koichi Ogata, Katsumi Ota e Francisco Açakura, do PL; e Lyn Ahn e Luiz Sayegh, do Guarapiranga, entre muitos outros.

Entre os pré-seniores (40 a 54 anos) scratch, espera-se um bom duelo entre Francisco Ishihara, do PL, e Emerson Godinho, do Vista Verde. Outros destaques são Paul Witsiers, do Clube de Campo; Paulo Armani, da Bahia; Plínio Albregard, do Arujá, Laercio Suguimoto, do Lago Azul; João Migotto, do São Fernando; e Marcelo Domingues, da Academia GolfRange Campinas.

Fonte: http://academiagolf.com.br/agrc-tem-maior-delegacao-do-torneio-retrospectiva-abgs-nesta-5a-feira-no-ccsp/

Interclubes Sênior de São Paulo: Academia GolfRange Campinas é vice-campeã no Lago Azul, Sérgio Diniz pontua para a equipe

Interclubes Sênior de São Paulo: Academia GolfRange Campinas é vice-campeã no Lago Azul

cima, parte da equipe da AGRC no torneio ABGS do Lago Azul: maior delegação visitante

Equipe da casa venceu e embolou disputa do ranking, com três equipes separadas por apenas 3 pontos

A equipe do Lago Azul soube se valer da vantagem de jogar em casa para vencer a segunda etapa do 25º Torneio ABGS Interclubes Sênior de São Paulo, disputada dia 30 de março, em Araçoiaba da Serra, juntamente com o 8º Torneio ABGS de Golfe Sênior do Lago Azul Golfe Clube – Taça Jaime Song. Com os 17 pontos marcados em casa, o Lago Azul é o novo líder do circuito, com 26 pontos, mas é seguido de perto pelo time Verde do Arujá Golf Clube, com 24; pela Academia GolfRange Campinas, a vice-campeã da etapa, que soma 23, e pela Associação Esportiva São José, com 21. Apenas três pontos separam os três primeiros colocados e é de cinco pontos a diferença entre os quatro primeiros.

O Lago Azul, que venceu em duas das seis categorias em disputa e teve ainda um segundo e um terceiro lugares. Seus campeões foram Marcos Zimet, na categoria com handicap índex de 23,1 a 32; e Ivete Waisblut, na feminina de 25,1 a 32. O time marcou ainda na feminina até 25, com Daisi Silva, vice, e Luzia Taninaga, terceira colocada. O LAGC soma agora 26 (9 + 17) pontos.

AGRC – A Academia GolfRange Campinas foi uma das vice-campeãs da etapa, com 11 pontos, graças a um vice, um terceiro, um quarto e duas quintas colocações. Pontuaram Luiz Silva (vice na pré-sênior), Heitor Matos (3º na 14,1 a 23), Lim Sou (4º na 23,1 a 32), Renato Santanna (5º na 14,1 a 23) e Sergio Diniz (5º na pré-sênior). O time da AGRC permanece em terceiro lugar no ranking, com 23 (12 + 11) pontos.

O Terras de São José Golf Club foi o outro vice-campeão da etapa, com 11 pontos, graças às vitórias de Valdemar Schulze, na 14,1 a 23, e de Doroti Senday, na até 25 feminina, e de um quinto lugar de Eduardo Figueiredo, na 23,1 a 32. O time passou para o quinto lugar do ranking, com 13 (2 + 11) pontos.

Ranking – O time Verde do Arujá Golf Clube, que chegou como líder caiu para o segundo lugar do ranking, depois de marcar apenas seis pontos, com os terceiros lugares de Paulo Motoki, da 23,1 a 32; e de Plínio Albregard, na pré-sênior. A equipe soma agora 24 (18 + 6) pontos. A Associação Esportiva São José vem em quarto no ranking, com 21 (13 + 8) pontos, liderada pelas mulheres: Chou Fen foi quarta na até 25; e Mary Iguchi e Neide Nakagawa, vice e quarta colocada, respectivamente, na 25,1 a 32.

Veja matéria completa em:

http://academiagolf.com.br/interclubes-senior-de-sao-paulo-academia-golfrange-campinas-e-vice-campea-no-lago-azul/ 

TRIPLE A ADVISOR E CAREER CENTER FECHAM PARCERIA DE NEGÓCIOS

Mais uma importante parceria estratégica.

Veja matéria completa no link: http://www.tripleaadvisor.com/career_center.html