Meu artigo "A governança e a prevenção de riscos" foi atualizado e republicado pela Revista Boletim Econômico - Tracker FECAP - de março de 2019, da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado.

Ficou ótima a diagramação.

Deem uma olhada nas páginas 38 a 43 em Boletim economico - Tracker FECAP

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A governança e a prevenção de riscos

Por Sérgio Diniz, MBA, presidente da Triple A – Advisor, Conselheiro de Administração e Conselheiro Fiscal certificado pelo IBGC, membro do IBEF SP e do Comitê de Governança da ABEINFO

O Brasil precisa aprender com as lições do passado, pois quem não aprende com seus erros, está fadado a repeti-los, diz o ditado. É muito triste, mas foi o que vimos na tragédia recente em Brumadinho – MG.

Além da experiência na gestão de riscos de empresas privadas, tive a oportunidade em minha carreira de ser diretor estatutário de instituição financeira, responsável pela gestão de riscos e pela criação e presidência de Comitê de Auditoria. No caso de instituições financeiras, que não serão abordadas neste artigo, o BACEN (Banco Central do Brasil), estabeleceu de forma muito clara as responsabilidades dos administradores sobre a gestão dos riscos (mais recentemente através da Resolução Nº 4.557, de 23 de fevereiro de 2017), mas o assunto ainda está em processo de maturação nas empresas em geral.

Os desastres em Minas Gerais (Mariana e Brumadinho) já ocorreram, lamentável. Então, o que podemos aprender com isso? Há muitas lições, mas aqui vamos nos concentrar em como uma boa governança, a qual inclui um “compliance” adequado e ativo, bem como o gerenciamento correto de riscos, pode ajudar a evitar tais tragédias. Espero que possamos dar pistas de como outros desastres preveníveis não venham a ocorrer, ao menos naquilo que está sob o controle ou gerenciamento das organizações, sob a perspectiva da Governança.

1 – Governança Corporativa e gerenciamento de riscos

A gestão de riscos, sejam de qualquer natureza (operacional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmica, social e ambiental) é aspecto inerente à gestão dos negócios e à Governança, portanto não há como dissociá-las. Segundo as boas práticas de gestão (grifos nossos):

“Os riscos a que a organização está sujeita devem ser gerenciados para subsidiar a tomada de decisão pelos administradores. Os agentes de governança têm responsabilidade em assegurar que toda a organização esteja em conformidade com os seus princípios e valores, refletidos em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos regulatórios a que esteja submetida. A efetividade desse processo constitui o sistema de conformidade (compliance) da organização... competindo ao conselho de administração a aprovação de políticas específicas para o estabelecimento dos limites aceitáveis para a exposição da organização a esses riscos. Cabe a ele assegurar-se de que a diretoria possui mecanismos e controles internos para conhecer, avaliar e controlar os riscos, de forma a mantê-los em níveis compatíveis com os limites fixados.”¹

Enfim, o conselho deve se certificar de que há um sistema de identificação e gerenciamento de riscos, alinhado à estratégia². A responsabilidade é em última instância do conselho, mas a operacionalização cabe à diretoria (grifos nossos):

“A diretoria, em conjunto com o conselho de administração, deve desenvolver uma agenda de discussão de riscos estratégicos, conduzida rigorosamente ao longo de todo o ano, de tal forma que supere os paradigmas e vieses internos... Além da identificação de riscos, a diretoria deve ser capaz de aferir a probabilidade de sua ocorrência e a exposição financeira consolidada a esses riscos, incluindo os aspectos intangíveis, implementando medidas para prevenção ou mitigação dos principais riscos a que a organização está sujeita.”¹

Ou seja, não há como a gestão, seja o conselho ou a diretoria, se eximir de sua responsabilidade sobre a existência de adequada estrutura para o monitoramento e gestão dos riscos.

De qualquer forma, a Governança vai muito além das leis e envolve aspectos mais subjetivos, mas nem por isso menos relevantes, como a ética, boas práticas de gestão, responsabilidade social e prestação de contas aos stakeholders, nas quais não existe espaço para eximir responsabilidades.

2 – Riscos: conceitos, classes e sistemas de mitigação

Não pretendemos de forma alguma exaurir este profundo tema, mas muito mais pincelar alguns aspectos que julgamos relevantes. Para começar, vemos a seguir uma ótima definição sobre riscos empresariais (grifos nossos):

“Dado que o risco é inerente a qualquer atividade empresarial, cabe às empresas o gerenciarem com vistas a assumir riscos calculados, reduzir a volatilidade dos seus resultados e aumentar a previsibilidade de suas atividades e se tornar mais resilientes em cenários extremos. A eficácia no seu gerenciamento pode afetar diretamente os objetivos estratégicos e estatutários estabelecidos pela administração – e, em última análise, impacta a longevidade da organização.” ⁴

De fato, no caso de Brumadinho a empresa envolvida, a Vale, sofreu reflexos imediatos após o acidente³: anuncio da redução de 10% da produção anual, encerramento de atividades em barragens à montante e relocação de cinco mil trabalhadores, entre diversos outros impactos, como bloqueio de valores na casa de bilhões e queda vertiginosa e bilionária das ações, além de prováveis ações na justiça por parte de acionistas minoritários e até investidores externos³. Ou seja, os objetivos estratégicos foram afetados e até rumores sobre a continuidade da empresa circularam, ainda que precipitados. O risco reputacional se materializou da pior forma possível.

Os riscos, em geral, podem ser classificados em três grandes categorias, conforme quadro abaixo⁵:

Modelo de Classificação de Riscos
Categorias de Risco	Objetivo da Mitigação dos Riscos	Modelo de Controle
Categoria I          Riscos controláveis, sem benefícios estratégicos	Evitar ou eliminar ocorrências	Modelo de cultura e “compliance” integrados: sistemas de valores e crenças; sistemas de regras e limites; modelos operacionais padrão; controles internos e auditoria interna.
Categoria II         Riscos tomados por retornos estratégicos superiores	Reduzir a probabilidade e custo de impacto eficientemente	Sistemas e especialistas independentes; sistema de facilitadores independentes; sistemas especialistas embutidos.
Categoria III       Riscos externos, não controláveis	Reduzir o custo do impacto eficientemente caso o risco ocorra	Antever os riscos: avaliações de "tail-risk"(*); testes de estresse; planejamento de cenários; "jogos de guerra".
Fonte: “Managing Risks- The Art of the Impossible?”, Anette Mikes, DCP, Harvard Business School, July 17, 2013 (*) Técnica de gestão de riscos em portfólios de ativos, popularmente conhecida como a probabilidade
de ocorrência de eventos raros.

Não temos como saber exatamente qual a estrutura de controle no caso Brumadinho sem acesso a mais dados, mas vamos assumir que pertença à Categoria II, ou seja, riscos conscientemente tomados para atender à estratégia e aos retornos esperados. Até aí, sem problemas, desde que sejam implantadas as mitigações de risco (redução da probabilidade e do custo do impacto) e os devidos controles sejam implementados.

Quanto aos controles, pelas notícias preliminares, nos pareceu ter havido uma alta dependência de especialistas independentes, justamente os primeiros a serem presos³ (e posteriormente soltos, ao menos até o momento em que escrevemos este artigo). Na opinião de autoridades sobre gerenciamento de riscos⁵, normalmente o uso intensivo de especialista se aplica a atividades de inovação tecnológica, em ambientes complexos e desenvolvimento caro, como na indústria aeroespacial.

Já para casos de indústrias mais tradicionais, como em energia e redes de águas e saneamento, em que há relativa previsibilidade e ambiente de mercado e tecnológico estáveis e que nos parece uma comparação mais adequada com a atividade de mineração, a recomendação dos especialistas em riscos é de uso de um sistema de facilitadores⁵. Nesses casos, os riscos surgem majoritariamente de ações operacionais aparentemente desconexas em uma organização complexa e se acumulam gradualmente, podendo permanecer imperceptíveis por longos prazos, até que tais riscos se manifestem.

Nessas situações é difícil para uma área funcional isolada ter todo o conhecimento para o gerenciamento dos riscos que estão espalhados por diversas outras funções. Então, o recomendado⁵ é o estabelecimento de um grupo relativamente pequeno que centralize e colete informações das diversas áreas, aumentando assim a conscientização das diversas gerências através da organização e provendo um quadro mais completo do perfil de riscos da companhia. Isso requer processos e compliance robustos, um monitoramento completo a todo instante e não uma dependência de laudos pontuais de especialistas.

O terceiro modelo de controle, de especialistas embutidos⁵, normalmente se aplica melhor a empresas com alta volatilidade nos ativos, como bancos de investimento: não entraremos em mais detalhes neste artigo.

3 – Os administradores à luz da Governança

Em primeiro lugar, gostaria de nos situar no que pesa a responsabilidade dos administradores de forma geral, à luz da boa governança, relativamente a um dos fundamentos de governança que é o processo de tomada de decisões. Segundo as melhores práticas (grifos nossos):

“No exercício da governança corporativa, os temas tratados muitas vezes são subjetivos e ambíguos, o que demanda dos agentes de governança forte capacidade de avaliação, fundamentação e julgamento. A consideração do perfil de risco, o entendimento dos papéis dos agentes de governança e o uso de critérios éticos são essenciais para que sejam tomadas decisões mais equilibradas, informadas e refletidas.

Na tomada de decisão, deve-se levar em conta simultaneamente o grau de exposição ao risco, que deve ser definido pela organização, e a prudência necessária, evitando-se os extremos tanto de um quanto de outro.” ¹

E quem são esses administradores? Quanto à indicação de conselheiros, que são de fato responsáveis pela administração e, de forma simplificada, os representantes dos acionistas, o IBGC recomenda¹ (grifos nossos):

“Os sócios devem indicar candidatos para os conselhos de administração e fiscal que demonstrem possuir, além de alinhamento com valores e princípios da organização, competência técnica, experiência e reputação ilibada, bem como capacidade de atuar de maneira diligente e independente de quem os indicou.”

Os conselheiros de administração, tem por responsabilidade zelar, entre outras coisas, por todo o processo de governança da organização: “Além de decidir os rumos estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios.” ¹

Agora que nos situamos sobre quem são os administradores e quais são suas principais responsabilidades: a responsabilidade sobre riscos é deles? Sim, sempre é dos administradores ao final das contas, de acordo com os princípios de Governança. Mas tão responsável quanto é quem fez a escolha dos administradores, ou seja, seus acionistas, que devem compor um Conselho diversificado: “A diversidade de perfis é fundamental, pois permite que a organização se beneficie da pluralidade de argumentos e de um processo de tomada de decisão com maior qualidade e segurança.” ¹.

Veja também o que já comentamos na seção 2, sobre a excessiva dependência de especialistas independentes. Em outras palavras, pouco adianta a empresa receber laudos técnicos se no Board não há capacidade de avaliar os riscos expostos. Lembremos do ilustre caso da compra pela Petrobras da refinaria de Pasadena (recém-vendida, com grande prejuízo), em que a administração alegou que não tinha conhecimento suficiente para avaliar o parecer do então diretor Ernesto Cerveró. Ignorância não serve de desculpas para eximir responsabilidades da alta administração, pois a mesma tem a prerrogativa de solicitar apoio técnico adicional quando necessário. Mesmo porque o Conselho e diretoria devem ser partes integrantes do processo de gestão de riscos:

“Os processos e atividades que envolvem o GRCorp (modelo de gerenciamento de riscos corporativos), bem como o seu monitoramento, devem ser exercidos: i. Pelos diversos agentes dos órgãos de governança, incluindo o CA (Conselho de Administração), o comitê de auditoria e demais e comitês de assessoramento (como o comitê de gerenciamento de riscos ou outros que discutam temas técnicos específicos), a diretoria e o conselho fiscal, quando aplicável. Caso a organização não possua um CA, essa atribuição será exercida pelo(s) sócio(s)...”⁴

O bom administrador deve assumir certo nível de conservadorismo e não deve aceitar e tem a prerrogativa de renunciar quando recebe uma tarefa acima de suas competências ou recursos disponíveis⁷, sendo que no caso de conselheiros, estes podem inclusive manifestar sua discordância de forma expressa nas atas de reuniões, resguardando-se  quando necessário.

4 – Algumas conclusões e pontos para reflexões

O gerenciamento de riscos não é o gerenciamento de estratégias, pois deve focar nos aspectos negativos, naquilo que pode dar de errado, ao invés das oportunidades e sucesso⁵. Segundo Bob Simons⁶, uma boa estratégia se baseia no “focus on failure”, ou seja, focar naquilo que pode e por vezes dá errado, aonde não podemos falhar, focar naquilo que não pode dar errado de forma alguma. Olhar o reverso, justamente aquilo que não desejamos que ocorra. Parece-nos que demasiadas empresas ainda tratam o risco apenas como uma oportunidade, como se fosse mais uma estratégia (economia de custos, aumento de resultados etc.), sem considerar adequadamente os cenários negativos.

Os problemas não ocorrem somente em empresas que tem a participação do governo. Mesmo nas empresas privadas, de acordo com pesquisa da consultoria KPMG feita com 900 membros de conselho de 41 empresas no mundo, verificou-se o seguinte sobre questões ambientais, sociais e de governança (sigla ESG – Environmental, Social & Governance, em inglês)⁸:

•       Menos de um em cada dois conselheiros consideram que questões de ESG melhoram o desempenho das companhias.
•       Um dos principais fatores que chamam a atenção das empresas é o risco reputacional (54% responderam que era foco). Mas nos parece que nem ocorreu isso no caso Vale.
•        As companhias tem dificuldade em integrar ESG no processo de gestão.

Algumas outras questões para reflexão:

•            Sua empresa ou organização possui uma forte cultura de riscos? ⁵
  ·       E uma política de apetite para risco que seja bem compreendida por todos os membros da organização? ⁵
  ·    Qual foi última vez em que algo foi interrompido pela sua organização por ter sido considerado demasiado arriscado? ⁵
  ·       Sua organização possui diversidade em seu Conselho, de forma que a administração irá exercer a requerida “forte capacidade de avaliação”?
  ·   Como será que nós, como sociedade, mas antes e principalmente como indivíduos, podemos contribuir mais para que tais erros não aconteçam?

Espero que este artigo seja de ajuda e venha ao encontro à última questão acima.

Bibliografia

¹ “Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa”, 5ª edição, IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2015.

² Artigo “Como os conselheiros podem contribuir no monitoramento da execução da estratégia das empresas”, Sérgio Diniz, IBEF SP, 28 de julho de 2017.

³ Jornal “O Estado de São Paulo”, edições de 30 e 31 de janeiro e de 1 de fevereiro de 2019

⁴ “Gerenciamento de Riscos Corporativos - Evolução em Governança e Estratégia”, Cadernos de Governança Corporativa, 19, IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2017

⁵ Material “Managing Risks- The Art of the Impossible?”, Anette Mikes, DCP, Harvard Business School, July 17, 2013

⁵ Artigo “Managing Risks: a New Framework – Smarts companies match their approach on the nature of threats they face”, por Robert S. Kapplan e Annette Mikes, Harvard Business Review, Junho de 2013 (reprint R1206B)

⁶ “Seven Strategy Questions: a simple approach for better execution”, Robert L. Simons, Harvard Business Review Press, 2010.

7 Artigo “Riscos profissionais dos executivos na relação com acionistas”, Sérgio Diniz, IBEF SP, 13/2/2017.

⁸ Brochura “ESG, risco e retorno”, ACI Institute, KPMG, 2018

“Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” (série de cadernos de governança corporativa, 3), Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; São Paulo, SP: IBGC, 2007

RESOLUÇÃO Nº 4.557, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2017, do Banco Central do Brasil

Este artigo teve sua primeira versão publicada pelo IBEF SP em 18/02/2017, clique aqui clique aqui

Riscos profissionais dos executivos na relação com acionistas

Reproduzo abaixo meu artigo publicado pelo IBEF SP

Por Sérgio Diniz, fundador e presidente da Triple A – Advisor e membro da Diretoria Vogal do IBEF SP. Colaboraram: Luis Felipe Schiriak, conselheiro do IBEF SP, e Daniel Levy, vice-presidente do IBEF SP.

A atual situação econômica do Brasil vem afetando as empresas duramente, nenhuma novidade, é de conhecimento comum. Porém, quais os riscos que os executivos, sejam eles CEOs, CFOs, CXOs, ou mesmo Conselheiros, enfrentam, do ponto de vista de suas carreiras? Nosso objetivo aqui não é um artigo técnico, sobre a legislação vigente ou abordagem teórica, mas repartir algumas situações práticas enfrentadas por executivos.

A crise atual exacerba alguns dos conflitos tradicionais entre acionistas e entre estes e a administração. Como diz o ditado popular, “em casa onde falta pão, todo mundo briga e ninguém tem razão”. Não é diferente no mundo dos negócios, especialmente quando os mesmos não vão bem.

Poucos eventos destroem mais valor para o investidor do que um conflito entre acionistas controladores. O impacto sobre o management da empresa é extremamente negativo e o CFO (ou CEO, ou CXO) corre o risco de ficar no “fogo cruzado”, tendo o dever de manter uma posição equânime, independente da sua opinião sobre o motivo do conflito. Tais conflitos podem se estender a ações legais e o executivo tem que tomar todos os cuidados com o tratamento equânime das informações e sua comunicação, em especial o CFO, exigindo um alto grau de maturidade.

Mesmo sob pressão para atingir os resultados, os executivos – e notadamente os CFOs – devem manter certo nível de conservadorismo em suas decisões

Nessas situações, é fundamental o alinhamento entre os executivos, especialmente entre o CEO e o CFO, respeitando todos os stakeholders da empresa, de forma a “blindar” a organização (e seus executivos!) dos efeitos nefastos de tais disputas e o impacto delas sobre o valor da empresa (e da reputação dos executivos!).

Riscos relativos a acionistas não-residentes

Esses são riscos muitas vezes ignorados por executivos que trabalham em empresas multinacionais. Alguns apenas despertam quando já é tarde demais.

Expliquemo-nos. Algumas vezes, em momentos de crises (ou mesmo fora deles!), empresas multinacionais, que muitas vezes desconhecem ou ignoram os riscos legais e profissionais que seus associados locais estão sujeitos, tomam decisões unilaterais visando apenas sua própria proteção, “jogando aos leões” seus executivos locais. Quando são estrangeiros, esses executivos muitas vezes têm a opção pessoal de voltar aos seus países de origem e deixar para trás a bagunça tupiniquim, mas os executivos brasileiros não têm essa opção, há toda uma vida construída aqui, profissional e familiar.

Ouvimos há algum tempo o testemunho de um colega executivo, conhecido no mercado, que foi durante um período CEO da operação local de uma gigantesca multinacional de telecomunicações e de renome mundial. Em uma mudança interna no staff e na estratégia corporativa, seu novo boss no exterior decidiu que a operação no Brasil não era mais viável e decidiu simplesmente fechá-la de um dia para o outro. Até aí tudo bem, faz parte da estratégia. Mas o problema foi o “como”.

Em resumo, a operação local, que ainda não se sustentava só e dependia dos aportes da matriz, os quais foram simplesmente suspensos, deixou de honrar seus compromissos, inclusive impostos e encargos. Após certo período, a Receita Federal não apenas autuou a empresa, como seu CEO e representante estatutário ficou com o CPF bloqueado. Não apenas isso: dados os volumes de impostos teoricamente não pagos, a polícia foi acionada e o referido executivo passou vários meses se escondendo, dormindo em hotéis e não podendo voltar para casa sob o risco de prisão.

Enfim, após várias tratativas, ele convenceu a empresa lá fora dos erros cometidos aqui e a situação foi resolvida, mas a insônia e outras marcas ficaram. Felizmente, o mercado soube do ocorrido e que os fatos eram alheios à vontade deste executivo, que hoje felizmente está de volta ao mercado, em posição de muito destaque em uma grande corporação.

Ações contra executivos podem ocorrer anos após sua saída da empresa

Outro caso similar que testemunhamos foi o de uma multinacional de tecnologia afetada duplamente, tanto por perdas na operação local como por um mercado global em recessão após a crise dos anos 2000. A matriz tirou o foco do Brasil e nunca foi capaz de vender a operação local ou enviar recursos financeiros, acabando por simplesmente fechar a mesma, deixando os executivos remanescentes com vários problemas junto à Receita Federal. Um deles, inclusive, faleceu de ataque fulminante após alguns anos, ainda jovem: difícil não associar uma coisa à outra.

Mesmo executivos estatutários que já não trabalhavam mais na empresa no período de encerramento sofrem até hoje junto às autoridades tributárias para provar que certas obrigações acessórias haviam sido cumpridas à sua época, uma vez que quando a empresa fechou as portas, a matriz deixou de pagar a empresa responsável pelo arquivo da documentação fiscal, que acabou desaparecendo. Isso impediu os executivos de provarem sua inocência de uma vez por todas, e gerou muitos desgastes e gastos com advogados.

A lição: mesmo que o executivo saia de uma operação com problemas, há o risco de nos próximos cinco anos alguém fazer uma bobagem que o afete posteriormente. Ninguém pensa muito nisso, mas acontece.

Testemunhamos outro caso de multinacional, prestes a vender a operação deficitária local que, momentos antes de fechar a venda, pressionou os executivos locais a abrirem mão formalmente dos bônus de anos anteriores como condição para fechar o negócio com o novo comprador, diminuindo assim os passivos da empresa para facilitar a operação. A alternativa era a não venda, que resultaria em pedido de Recuperação Judicial (RJ) ou até falência, o que afetaria a carreira dos executivos.

Neste caso, a matriz sabia exatamente as leis e riscos locais e os usou como moeda de barganha. Difícil dizer quem estava errado, pois parte das perdas em exercícios anteriores talvez pudessem, ou não, ser atribuídas à gestão de tais executivos. Então, se você acha que vai sair de uma empresa em dificuldades levando uma bolada, fique atento.

Ainda no final do ano, testemunhamos o caso de um potencial cliente que nos procurou pedindo auxílio. Sua empresa foi vítima tanto de erros estratégicos no país quanto da crise no setor de eletrodomésticos, onde atuavam, com grande queda nas vendas e nos resultados. Até então, a matriz vinha cobrindo os prejuízos até que, em determinado momento, vendeu a divisão toda a um fundo de investimentos de perfil agressivo. Em pouco tempo, o fundo simplesmente informou que não enviaria mais recursos e que a operação local deveria pedir RJ ou falência, sem tempo para os executivos se prepararem. Infelizmente, como já era tarde demais para podermos recuperar a empresa, não fomos adiante.

O Seguro D&O não é apenas um benefício para o executivo: deve ser uma exigência!

Temos, infelizmente, vários outros casos a relatar, mas fica o alerta.

Como mitigar os riscos?

Mesmo sob pressão para atingir os resultados exigidos pelos acionistas, os executivos – e notadamente os CFOs – devem manter certo nível de conservadorismo em suas decisões, ao mesmo tempo em que exploram novas fronteiras, sempre atentos aos marcos regulatórios e aos fundamentos dos negócios. O entendimento profundo do negócio é “a marca do CFO”.

Um artigo da Revista Você S/A de outubro de 2016, intitulado “Tranquilidade para as grandes decisões” mencionou o crescimento da demanda no mercado local pelo seguro D&O (Directors & Officers Liability Insurance), utilizado para proteção dos bens pessoais dos executivos no caso de ações judiciais no período de sua gestão. Hoje esta proteção não é mais, ou nunca foi, um benefício: deve ser uma exigência!

Temos alguma experiência profissional na área de seguros e podemos dar alguns alertas:

Primeiro, a maioria dos executivos hoje apenas se certifica de que existe uma apólice, mas poucos vão além e procuram de fato verificar as coberturas e guardar consigo uma cópia da apólice. Lembre-se: ações contra executivos podem ocorrer anos após a saída da empresa! Além disso, os atos de fraude ou má-fé não estão cobertos.

Segundo, mesmo que seus bens estejam cobertos – isto é, o valor deles poderá ser ressarcido, assim como os gastos jurídicos com a defesa -, a dor de cabeça não está coberta. Veja o caso citado acima de nosso colega CEO da empresa de telecomunicações. Tranquilidade, como diz uma famosa propaganda, “não tem preço!”.

Então, só resta aos executivos avaliarem, com muito carinho, dedicação e frequência, os riscos a que estão expostos. Estarem antenados ao que acontece no mercado, e não com a cabeça enterrada o tempo todo no trabalho. Se fazer de avestruz não resolverá o problema.

O que muitos esquecem é da máxima dos seguros: quem compra, dificilmente quer usufruir da apólice. Que o diga quem tem seguro de vida!

https://www.linkedin.com/pulse/riscos-profissionais-dos-executivos-na-rela%C3%A7%C3%A3o-com-acionistas-diniz

http://www.ibefsp.com.br/artigos/riscos-profissionais-dos-executivos-na-relacao-com-acionistas/